17.06.08

"Человеку свойственно ненавидеть. Для самоопределения и мотивации людям нужны враги: конкуренты в бизнесе, соперники в достижениях, оппоненты в политике", - писал Сэмюэль Хантингтон в своем трактате "Столкновение цивилизаций". Собственно, идеей о том, что бизнес напоминает военные действия, вряд ли кого-то можно удивить.

Но, несмотря на изрядную потрепанность подобных умозаключений, и по сей день Coca-Cola вынуждена следить за действиями Pepsi-Cola, Kodak соперничает с Fuji, а Google активно мешает жить Microsoft. Однако азарт, с которым сотрудники этих компаний борются с конкурентами, заставляет полагать, что дело тут не только в желании "завладеть миром". Вполне возможно, что одним из истоков подобной ситуации становится формирование особого, замешенного на чувстве причастности к "своим" и презрении к "чужим", корпоративного духа.

«Свой» и «чужой» миры

"Если лень - это двигатель прогресса, то соперничество - двигатель бизнеса. Это стимул для развития. И потому я не вижу ничего плохого в том, чтобы формировать у сотрудников чувство соперничества по отношению к конкурентам.

Да и немудрено: ведь во все времена человеку было свойственно делить мир на "своих" и "чужих". Небывалый подъем духа и патриотизма отмечался у народов в периоды войн и прочих напастей. Необходимость объединиться, забыть о внутренних противоречиях, чтобы противостоять внешнему врагу, заложена в наших генах. Что с успехом используется диктаторами самых разных рангов - от предводителей наций до мелких предпринимателей, пытающихся этим простым, проверенным и весьма действенным способом наладить процесс «тим-билдинга».

Несомненно, этот способ базируется на манипулятивных технологиях, основанных на мифологическом мышлении, на эмоциональном, а не рациональном восприятии действительности. И миф, который заставлял идти вперед воинов Александра Македонского или Чингисхана, по своей сути мало чем отличался от мифологического антуража Второй мировой войны, чеченских или иракских событий. Потому как каждая новая война преподносится как борьба между добром и злом.

Миф, который культивируется в бизнес-структурах, использующих этот прием для командообразования, надежно программирует образ мышления сотрудников, тем более что основан он на глубинных механизмах. Согласно теории Рея Иммельмана структуры любых организаций напоминают племена, основной закон которых - "служи своему племени, защищай его и ненавидь врага". Особенно хорошо объединяющий фактор соперничества заметен в деловых играх. Даже банальная игра в футбол между командами различных компаний или подразделений одной организации позволяет почувствовать этот дух соперничества. Да и, пожалуй, каждому менеджеру хоть раз в жизни приходилось видеть флипчарт, где достижения "родной" компании противопоставлялись успехам конкурентов.

Впрочем, говорить о том, что подобные мероприятия во всех случаях носят системный, продуманный и хорошо организованный характер, говорить не приходится. Психологи утверждают, что чаще речь идет о странных наклонностях первых лиц компании, чем о продуманной системе влияния на коллектив с помощью средств психологического воздействия. И гораздо хуже, когда такой нездоровый энтузиазм направлен на поиск врага внутреннего. Это действительно разрушает структуру изнутри. В то время как поиск внешнего врага действительно позволяет пусть временно, но решить определенные управленческие задачи. Например, осуществить идеологическую подмену - объединить людей не общими целями, а наличием общего соперника, говорят психологи.

Главное не заиграться

Однако есть немало примеров того, как руководители, заигравшись в конкурентные войны, переступают грань, за которой теряется здравый смысл. Наверное, большинству лидеров знакома ситуация, когда на их орбите появляются агрессивные компании, усилия которых направлены не столько на достижение собственного финансового результата, сколько на то, чтобы насолить конкурентам.

Можно, конечно, копировать организационную структуру, открывать похожие направления деятельности и даже привлекать уволенных сотрудников. Можно демпинговыми методами переманивать клиентов, но при этом компания развиваться не будет. Соперничать нужно с умом, а иногда - даже объединять усилия или договариваться с конкурентами, если это выгодно для обеих сторон.

Есть еще и психологические моменты, которые нужно учитывать, вдохновляя своих сотрудников на ратные подвиги. Любой человек не может слишком долго пребывать в состоянии напряжения. За авралами должны следовать периоды стабильности. Менеджеры, интуитивно умеющие это почувствовать и организовать бизнес-процессы, согласно внутренним ритмам своей организации демонстрируют свою управленческую гениальность. Они умеют вовремя понять, когда сотрудникам нужно выпустить пар и почить на лаврах, а когда можно объявлять новый крестовый поход.

Но если "боевые" действия приобретают хронический характер, нередко происходит так, что, устав от вечной борьбы, работники, мечтают сменить меч на орало. "Я знаю немало людей, уходивших из компаний, в которых культивировались жесткие способы ведения бизнеса. Тем более что в периоды сезонного спада активности на рынке в таких коллективах начиналась грызня за клиентов, за влияние, за лучшее место в офисе. Все это - обратная сторона повышенной агрессивности, говорят психологи. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов, что если сотрудники компании ощущают себя как партизаны в тылу врага, то на первый план может выйти проблема поиска "шпионов" и "предателей" в рядах собственной организации. Что, разумеется, не способствует формированию благоприятного психологического климата.

Объединение на почве ненависти

Некоторые психологи советуют компаниям, желающим работать в направлении агрессивной конкурентной политики,  следующее. Чтобы сотрудники всегда были в тонусе, не чувствовали себя расслабленно и самодовольно, непременно нужно формировать мысль об агрессивной среде, в которой приходится жить компании.

• Любой, самый мелкий успех конкурентов каждый сотрудник, от генерального директора до уборщицы, должен воспринимать как личное оскорбление.
• Регулярно на совещаниях, различных мероприятиях и в разговорах с сотрудниками использовать "военную" лексику: "бороться за клиентов", "захватить рынок", "отбить проект", "порвать конкурентов", "экспансия", "контрнаступление", "атака" и пр. Проводить побольше тренингов с "боевой" тематикой.
• Свои бизнес-идеи можно иллюстрировать высказываниями знаменитых стратегов (Сунь Цзы - "Искусство войны", Карл фон Клаузевиц - "О войне" и т.п.)
• Толковать любую неудачу компании как происки конкурентов. Каждая неудача конкурентов должна преподноситься как собственная заслуга.
• О событиях в офисах конкурентов сотрудники должны знать лучше, чем о том, что происходит в собственной компании. Для этого можно использовать внутренние рассылки по электронной почте и прочие возможности системы внутренних коммуникаций.
• Образ "врага" нужно формировать с первого дня работы в компании. Для поддержания боевого духа отлично подходит информация в форме корпоративных историй, распространяемая в ситуациях неформального общения.
• Для работы в агрессивной компании желательно изначально отбирать сотрудников не склонных к пацифизму. Идеальный профиль кандидата - мужчина 20-28 лет, экстраверт, со средним уровнем интеллекта, спортсмен (командные игры, боевые искусства), готовый к соперничеству, умеренно эгоистичный, с высокой самооценкой.

Читать далее об услугах от Alinga Consulting Group

Есть вопросы? - Спросите эксперта!

Источник: «Власть денег»